今年的中国车市，“厮杀”更加激烈。但重庆企业赛力斯推出的“问界”，却表现亮眼。

今年6月，问界交付新车30199台，上半年累计交付同比增长10.2%。其中，全新一代问界M9系列上市一个月大定突破42000台；问界M6上市54天，累计交付超30000台。

事实上，放眼全球，赛力斯都是新能源汽车的第一梯队——2025年营收突破1600亿元、纳税超百亿元，是全球第四家盈利的新能源车企。

这背后，是“全国先进基层党组织”重庆小康控股有限公司（下称小康控股）党委带领大家打下的一场又一场“硬仗”。

小康控股，是赛力斯集团的控股公司，现有党员1950名，下设42个党支部。他们活跃在供应链一线、质量检验关口、技术攻坚前沿，把党旗插在了问界系列车型从图纸到整车的每一个关键环节上。

▲两江新区赛力斯超级工厂，工人在底盘线作业。（资料图片） 记者 李雨恒 摄

把办公室搬到车间，疏通供应链堵点

制氧压缩机，是汽车上的关键设备，它可以将空气进行过滤分离，然后向座舱输送高浓度氧气，在高原、长途等场景中，保障驾乘人员的健康与安全。

赛力斯自研了K89制氧压缩机，并于今年一季度进入投产开发的关键阶段。但是在行业内，制氧压缩机的技术成熟度低、技术状态频繁变更，供应商开发经验欠缺、质量体系能力薄弱，导致项目阻力重重。

为了让项目顺利推进，26岁的底盘SQE工程师杨金翰主动请缨。这名青年党员、企业管培生，一头扎进了供应商的生产现场。

为尽快了解情况，他就蹲在生产线旁边，一个个零件部件地拆，一个工序一个工序地捋。

▲杨金翰（左）在生产线梳理工序流程。受访单位供图

供应商的员工看着这个年轻人在车间里一蹲就是一天，起初并不在意。直到杨金翰拿着图纸找到车间主任，指出某道工序的装配参数与标准偏差了0.5毫米——对方才意识到，这个年轻人是来真的。

后面，他直接把办公室搬到了车间里——从零部件拆解到生产工序梳理，从图纸核对到工艺细节核查，逐环节摸清产品特性、排查潜在风险。“脚下沾满泥土，心中沉淀底气”——这是他在驻厂日记里写下的第一句话。

到试制阶段时，质量问题还是不少。为此，杨金翰牵头成立联合攻关小组，采购、研发、质量形成“铁三角”，与供应商并肩作战。有一次，压缩机在高温耐久测试中反复出现密封失效，团队连续改了三版方案都没解决。

杨金翰带着供应商的技术员，把压缩机拆开又装上，装了又拆开，反复比对失效件的密封面磨损痕迹，最后发现是某一批次密封圈的材料硬度不达标。最后，方案被推翻，验证重来。他全程紧盯设计优化与工艺整改，坚持问题日清日结闭环管理。

他还手把手指导供应商完善管控流程，推动各项管理标准落地执行，助力供应商实现关键过程能力达标。

杨金翰把一名党员的“定心、信心、雄心”，扎进了供应链的最底层。在赛力斯超级工厂，像他这样扎根一线的青年党员还有很多——集团累计从骨干中发展党员166名、从党员中培养600余名骨干。

8个AI检查点， 把质量隐患挡在出厂之前

随着问界的热销，工厂产量持续攀升、生产节奏加快，质量检验的精准度也面临严峻考验。

为了严控质量关，赛力斯超级工厂（龙兴）的过程质量工程师、党员肖万，主动站了出来。他做的第一件事，是让问题先“看得见”。

漆面是汽车的“脸面”，那些细小的颗粒、微小的流挂，往往隐藏在光线的死角里。为此，肖万主动推动涂装质量门灯光改造：每个工位的灯棚光源从6组增加到9组，还在侧车身加装了专用灯组。光线一足，藏在阴影里的瑕疵再也无处遁形。

只靠灯光还不够。肖万牵头建立了漆面防流数智化看板，把后端反馈的每一条质量数据，通过连山云平台对应到具体班次、工位、检验员——甚至具体到“哪个问题是从谁手里漏出去的”。有了数据，很多问题就清晰了。

▲两江新区赛力斯超级工厂，车身正在接受AI视觉检测系统的检测。 （资料图片）记者 李雨恒 摄

功能检验，肖万打出了“正向+反向”的组合拳。正向：从功能增长表出发逐一核对检验项目。反向：把市场和售后反馈的每一条质量问题都拉回到检验环节复盘。两个月时间，他累计梳理增加了227条检验项目，让检验标准始终跑在问题前面。

2025年，他在总装质量门主导导入了8个AI检查点，每个检查点都有6个固定摄像头，还要通过AI技术训练2000多组数据，又用30组反向数据验证合格后才上线。如今，很多重复性的、高强度的人眼判别工作，交给了AI，错装漏装漏检率直接归零。

▲肖万（右）在产线边与同事交流。受访单位供图

在小康控股，像肖万这样的党员示范岗有280个——他们守住的不仅是产品质量，更是“重庆造”的口碑底线。

一份“平台化方案” ，让车辆提前通过法规验证

2025年，我国智能网联汽车领域首批强制性国家标准——GB 44495—2024《汽车整车信息安全技术要求》正式发布。

要实现这些技术要求，赛力斯需要在A15、K89、V32等多个项目中同步完成功能开发、集成测试和整车验证。但多项目并行导致交付节点冲突，外部合作伙伴又协同困难，软件开发方案在多轮商讨后仍陷入僵局。

智能汽车数字平台（iDVP）的员工、党员刘小飞，主动请缨牵头组织跨项目协同。

他深入一线，拉通多方资源，全面梳理技术需求，基于iDVP现有的软件开发模式，结合法规需求与技术特点，制定了平台化的切换方案——统一了多项目的技术路径，将原本分散的开发力量凝聚成拳。他还推动优化了iDVP软件集成流程，建立起高效的例会机制，使开发过程变得可视、可控。风险被及时识别并解决，沟通壁垒被打破。最终，软件功能按时交付，整车联调联测顺利推进，车辆提前通过了法规验证。

▲刘小飞（左）牵头组建跨团队攻坚小组，讨论项目方案。受访单位供图

这不是刘小飞第一次“顶上去”。早在前几年，公司提出“在车辆驾控体验上实现行业突破”时，他就曾牵头组建跨团队攻坚小组，连续奋战，测试了上百组参数组合，最终攻克了智慧四驱运动控制的核心技术。那一次，他们实现了从“能用”到“好开”的质变。

在小康控股，党员突击队有50支。刘小飞只是其中之一，但他们有一个共同的名字：“关键时刻靠得住的人”。一个党员就是一面旗帜，1950面旗帜插在产线上，就是中国制造向上攀登最可靠的“红色底座”。

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